J’évoquais dans un article précédent la difficulté pour une entreprise existante de gérer une innovation de rupture sans l’étouffer. On ne compte plus en effet les entreprises qui veulent vraiment innover mais qui ne réussissent pas. La solution souvent proposée consiste à loger l’innovation de rupture dans une entité séparée pour la protéger du modèle d’affaire existant. Mais j’évoquais également les difficultés que cela comporte : la distance par rapport à l’organisation peut entraîner un isolement de l’entité innovante, l’hostilité à son égard de ceux qui sont restés dans la « vieille » organisation, et la difficulté à se réintégrer une fois l’innovation réussie. Cependant il est possible de gérer une innovation de rupture au sein de l’organisation, c’est ce que fait IBM avec son modèle dit « en trois horizons ». Regardons-le de plus près.
IBM fait partie des entreprises qui ont survécu à plusieurs ruptures profondes de leur environnement et en ont même tiré parti. Avec son approche dite « Emerging Business Organization », l’entreprise classifie ses activités en trois catégories, appelées « horizons » en référence à l’horizon de temps qui les caractérise.
Le premier horizon est celui des activités actuelles, matures. C’est l’horizon le plus immédiat avec une intensité concurrentielle forte et qui représente la majeure partie du chiffre d’affaires de l’entreprise, et donc mobilise ses ressources. Dans l’horizon 1, on recherche la performance économique et financière avec une contribution majeure au profit de l’entreprise. Les critères de mesure sont principalement le chiffre d’affaires, le profit, la part de marché, le retour sur investissement. L’horizon 1 est géré par des experts fonctionnels disciplinés récompensés pour leur mise en œuvre sans faille de la stratégie. Le rôle de la direction générale se base sur la double dimension de contrôle et de récompense.
Le second horizon est celui des nouvelles activités en forte croissance. C’est l’horizon du moyen terme et l’enjeu ici est de gérer cette croissante correctement. La contribution au profit de l’entreprise est attendue sous peu et le management se focalise sur la mise en œuvre organisationnelle. Les critères de mesure sont principalement la croissance du chiffre d’affaires et l’acquisition de nouveaux clients. L’horizon 2 est géré par des managers autonomes capables de décider vite, récompensés par leur capacité à résoudre les problèmes que pose une croissance rapide. Le rôle de la direction générale est de soutenir l’effort de croissance.
Le troisième horizon est celui des activités émergentes. C’est l’horizon entrepreneurial par excellence. Ici, l’horizon de temps est indéfini, on ne sait pas quand l’investissement dans l’activité portera ses fruits, et la contribution au profit de l’entreprise est encore incertain. L’enjeu est de déterminer le modèle d’affaire de l’activité et le défi majeur est celui de la création du marché correspondant. Les critères de mesure sont la réussite d’étapes spécifiques (mise au point d’un prototype, par exemple), la conversion de nouveaux clients ou de partenaires, et l’engagement de nouvelles parties prenantes dans le projet (au sens de l’effectuation). L’horizon 3 est géré par des entrepreneurs, ou intrapreneurs, à l’aise dans un environnement incertain et récompensés sur leur capacité à être créatifs et à prendre des risques. Le rôle de la direction générale est de protéger le projet, d’en suivre la mise en œuvre, de l’encourager, mais aussi d’y mettre fin éventuellement.
Les trois horizons et les paramètres utilisés pour les définir et les gérer, sont résumés dans le tableau ci-dessous.
Ce qui est intéressant c’est que ces trois activités sont regroupées au sein de la même organisation mais avec la reconnaissance qu’elles doivent être gérées différemment et, surtout, avec des profils de managers différents. L’horizon 1, celui des activités établies, nécessite des cadres fonctionnels, une focalisation sur les parts de marchés et le bénéfice, avec un horizon à très court terme. L’horizon 2, celui des nouvelles activités en croissance, nécessite des profils opérationnels autonomes capables de résoudre des problèmes rapidement. L’horizon 3, celui des activités entièrement nouvelles, nécessite des entrepreneurs et une approche entièrement différente, centrée sur le travail avec les parties prenantes (approche d’effectuation) produisant des résultats non immédiatement quantifiables.
La reconnaissance que ces activités de nature différente doivent chacune être gérée spécifiquement est fondamentale pour la réussite de l’ensemble. On notera, en référence à la discussion de l’article précédent, qu’il ne s’agit pas du tout d’isoler une direction de l’innovation en la laissant faire ce qu’elle veut : comme toute activité, l’activité émergente est gérée et suivie, mais elle l’est avec des critères spécifiques et adaptés, qui reflètent sa nature particulière.
Outre le contrôle et la mesure de performance, on notera également la prise en compte de la dimension de gestion des ressources humaines, également fondamentale : le choix des profils de managers, la manière dont on les évalue et dont on gère leur carrière, avant, pendant et après l’implication dans chaque horizon, là encore de manière à rendre compte des spécificités de l’horizon considéré, est une condition de réussite essentielle. En effet, la recherche a depuis longtemps montré l’importance de la motivation dans la réussite de l’innovation de rupture, et en particulier de l’importance de l’alignement des motivations entre l’organisation et ses employés investis dans le projet innovant.
Au final l’approche IBM complète l’approche que j’évoquais dans l’article précédent. Elle consiste à garder l’innovation au sein de l’entreprise mais à la gérer de manière différenciée. Elle requiert cependant une très forte discipline organisationnelle, et nécessite donc l’implication de la direction générale, pour lutter contre l’attraction gravitationnelle de l’activité actuelle et éviter que les efforts soient inéluctablement redirigés vers l’horizon 1.
On le voit, l’innovation est bien loin d’être une affaire de créativité. Au contraire, c’est une affaire de design organisationnel, de compréhension des motivations et de leadership.
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