Comment concilier finance et management ?

Par Michel Albouy.
Un article de The Conversation

« Cet article est publié dans le cadre du premier festival de la Revue Française de Gestion, « Finance, stratégie, gouvernance : 40 ans de Revue Française de Gestion » organisé le 17 novembre 2017 à l’IAE de Grenoble en partenariat avec le CERAG, The Conversation France et XERFI Canal Productions – Les auteurs du numéro spécial de la RFG « Concilier finance et management » publié en 2009 et coordonné par Michel Albouy, étaient invités à s’exprimer sur le thème : « Une décennie après la crise financière : quel regard, quelles évolutions… ? »

Le dossier de la Revue Française de Gestion, « Concilier finance et management », a été publié en novembre-décembre 2009, soit un an après la crise des crédits subprimes qui a entraîné en 2008 l’économie mondiale dans un des plus grandes récessions depuis 1929.

Paradoxalement, aucun des 20 articles retenus dans ce dossier ne traite de cette crise financière. Est-ce un oubli ? Non, car l’explication de cette crise, comme toutes celles qui l’ont précédé, relève davantage, selon nous, d’une problématique d’économistes que de gestionnaires. Or, la Revue Française de Gestion, est comme son nom l’indique, une revue dédiée aux sciences de gestion et le thème – nous devrions dire le challenge – que nous avait confié à l’époque Jean‑Claude Tarondeau, alors rédacteur en chef de la RFG, était bien de s’intéresser aux rapports qu’entretiennent la finance et le management des entreprises. Nous avions accepté de relever le challenge dans un esprit gestionnaire et non d’économiste.

Un fossé entre finance et management des entreprises ?

Notre idée de départ était, au vu de nos contacts avec des entreprises et de leurs cadres, qu’un fossé, voire une incompréhension, s’était créée entre le monde de la finance et celui du management des entreprises. Fossé renforcé par le fait que de nos jours les disciplines des sciences de gestion sont de plus en plus segmentées : dans les colloques, les chercheurs en finance parlent aux financiers, les stratèges aux stratèges, les chercheurs en marketing aux spécialistes de marketing, les spécialistes de GRH aux chercheurs en GRH, etc.

Cela est toujours vrai presque 10 ans après et, de plus, dans certaines disciplines comme la finance et le marketing les chercheurs s’intéressent de moins en moins à l’entreprise… Comme nous l’écrivions dans l’introduction générale du dossier :

Il est reproché à la finance d’imposer des contraintes de rentabilité insoutenables, d’orienter les choix stratégiques des entreprises dans une perspective essentiellement à court terme, de privilégier indûment les actionnaires, de négliger la responsabilité sociale des entreprises et leur développement durable, etc. Les investisseurs, de leur côté, reprochent aux dirigeants de ne pas gérer dans l’intérêt de leurs mandants, d’exiger des rémunérations excessives, de manipuler l’information comptable, etc.

Et nous relevions que

la société dans son ensemble tend à rejeter la financiarisation des entreprises.

Il faut dire que dans notre pays de tradition catholique – et non protestante – parler d’argent et de finance n’est pas très bien vu. Critiquer la finance est toujours une recette payante à l’instar du président de la République François Hollande qui avait déclaré lors de son discours de candidat au Bourget (22 janvier 2012) que son adversaire était la finance :

Il n’a pas de nom, pas de visage, pas de parti, il ne présentera jamais sa candidature, il ne sera pas élu, et pourtant il gouverne. Cet adversaire c’est le monde de la finance. Sous nos yeux, en vingt ans, la finance a pris le contrôle de l’économie, de la société et même de nos vies.

Avec l’élection du président Macron, il semblerait que la vision ait quelque peu changé : la réussite et l’enrichissement ne sont plus honteux dès lors qu’ils participent à la « startup nation ».

Quels regards sur « Concilier finance et management » huit ans après ?

Sans revenir sur l’ensemble des textes qui composaient le numéro spécial de la RFG « Concilier finance et management », rappelons que ce dossier était composé de quatre grandes parties comprenant chacune cinq articles :

1. concilier finance et management : les fondamentaux ;
2. concilier finance et management dans l’entreprise ;
3. concilier finance et management avec les exigences des investisseurs ;
4. concilier finance et management avec une gouvernance renouvelée.

D’une façon générale, la relecture de ces textes nous donne le sentiment qu’ils n’ont pas vraiment vieilli et qu’ils sont toujours d’actualité. Cela pose du reste l’impact de tels écrits sur les pratiques managériales et leurs éventuelles améliorations. Mais il appartient aux auteurs que nous avons contactés de nous le dire. Si nous avions à refaire une nouvelle édition de ce dossier, nous ne changerions pas vraiment son architecture.

Cependant, nous essayerions de davantage mettre en lumière les tensions qui existent au sein même des entreprises entre la fonction financière entendue au sens large – choix des investissements et des moyens de financement, construction des budgets, mais également contrôle de gestion et reporting – et le management des unités opérationnelles.

En effet, si les tensions entre le haut management – les dirigeants – et les investisseurs sont relativement connues et assez bien étudiées, celles qui impliquent le management intermédiaire – les responsables de filiales et/ou de business unit – sont beaucoup moins explorées. La raison se trouve vraisemblablement dans la difficulté d’accès au terrain et au temps qu’il faut pour collecter de telles données qui ne se trouvent bien sûr pas dans les bases de données informatisées ou dans les cours de bourse si facilement accessibles.

Pour ma part, ayant eu à plusieurs reprises l’occasion d’intervenir au sein de grandes entreprises industrielles, j’ai toujours été frappé par l’incompréhension entre le management intermédiaire et les contraintes exercées par la direction financière des groupes. Pour faire bref, ces dernières sont la plupart du temps vécues comme des oukases difficiles à remettre en cause, d’où une méfiance et un manque total de communication entre les équipes opérationnelles et la direction financière.

Il faut dire que les opérations financières conduisant à des cessions (totales ou partielles) d’actifs ou d’activités et leurs conséquences sur les équipes opérationnelles ont parfois beaucoup de mal à être comprises. L’actualité regorge d’opérations de restructurations d’entreprises dont les promesses initiales n’ont pas été tenues et qui finissent par convaincre les salariés, mais également des patrons de filiales ou de business unit, d’une finance qui ne travaille que pour elle.

À Grenoble, l’exemple de GE Hydro (ex Neyrpic), où 345 emplois de haut niveau sont actuellement menacés sur 800 au total, est malheureusement illustratif. Cette société était intégrée à la branche énergie du groupe Alstom jusqu’à son rachat par General Electric (GE) il y a trois ans, lorsqu’en 2014 le conglomérat américain avait racheté l’ensemble des activités énergie d’Alstom, dont sa très rentable branche nucléaire pour un montant de 12 milliards d’euros. Aujourd’hui, ce fleuron de la technologie française, qui n’était qu’une filiale d’Alstom, est menacé de disparition. Difficile dans ces conditions de concilier finance et management.

Au-delà de cette dimension supplémentaire qu’il conviendrait d’ajouter – mais a-t-on des recherches sérieuses sur ces relations entre la finance et le management intermédiaire au sein des entreprises ? – deux thèmes, qui étaient déjà présents dans le dossier, nous semblent devoir être évoqués ici : la gouvernance des entreprises et la montée en puissance de l’activisme actionnarial d’une part, les fusions-acquisitions et le rôle de l’État dans le capitalisme mondialisé d’autre part.

Gouvernance des entreprises et activisme actionnarial

Malgré les centaines, voire les milliers, d’articles écrits sur la gouvernance partenariale et les formes alternatives de gouvernance, la gouvernance des entreprises reste encore fondamentalement actionnariale. C’est ce que reconnaissaient Segrestin et Hatchuel dans leur article publié dans la revue Finance Contrôle Stratégie et qui cherchait à répondre à la question suivante : « Comment expliquer que la gouvernance reste dominée, malgré les critiques, par une approche davantage actionnariale que partenariale ? »

L’explication se trouverait selon eux dans une insuffisance du droit des sociétés. D’où la nécessité de le réformer. Pour d’autres chercheurs, il faudrait instaurer la codétermination au sein des entreprises, en renforçant la présence des salariés dans le gouvernement des entreprises. L’idée n’est pas nouvelle puisqu’elle s’inspire de la cogestion à l’allemande. Mais est-ce que modifier la composition d’un conseil d’administration est suffisant pour rendre la firme et son management vertueux ? À la lumière du scandale des moteurs truqués de Volkswagen, il semble bien que non.

Le scandale des moteurs truqués montre que le mensonge et la fraude ne sont pas l’apanage du monde de la finance. Ce cas est intéressant car il recouvre plusieurs thématiques des sciences de gestion. Au premier chef, cela concerne le management des entreprises avec l’organisation de la fraude en interne, mais également les financiers et les actionnaires avec les conséquences de la fraude.

Comment une entreprise de la taille de Volkswagen a pu organiser et gérer un tel comportement délictueux qui impliquait autant de nombreuses personnes ? C’est une question récurrente dans toutes les entreprises qui fraudent, que ce soit sur leurs comptes (Enron, Daewoo et bien d’autres) ou sur la qualité de leurs produits comme les constructeurs automobiles ou les firmes pharmaceutiques (et ils ne sont pas les seuls malheureusement).

Dans le cas de Volkswagen, ce qui est intéressant c’est que même le système de la cogestion à l’allemande n’a pu empêcher cette dérive. Au départ, la thèse défendue par le groupe était que la fraude avait été organisée par quelques ingénieurs isolés. Mais cette thèse est tombée à la suite des perquisitions ordonnées par le parquet de Brunswick et l’ex-patron de Volkswagen Martin Winterkorn a été mis en cause pour soupçon de fraude car il aurait été informé que les moteurs étaient truqués. Mais malgré cette fraude monumentale, VW est devenu n° 1 mondial en 2016, même si le cours de bourse de VW a chuté de 50 % dans le mois qui suivit la révélation du scandale (pour bien remonter ultérieurement). Bien entendu, la fraude de VW ne saurait discréditer le système de la cogestion à l’allemande, mais elle soulève néanmoins de sérieuses questions.

La gouvernance des entreprises est également interpellée avec la montée en puissance des actionnaires activistes. Si le phénomène est bien connu aux États-Unis, il semble atteindre maintenant l’Europe. En effet le nombre d’interventions des fonds activistes ne cesse de croître et même des firmes considérées comme inattaquables, comme Nestlé, deviennent des proies. Dans sa lettre aux investisseurs, le hedge fund Third Point estime que Nestlé a sous-performé par rapport à ses principaux concurrents en termes de rentabilité pour les actionnaires et ceci sur des horizons allant de 3, 5 et 10 ans.

Selon Third Point, Nestlé peut mieux faire et il entend le faire savoir aux actionnaires du géant suisse dont la composition a fortement évolué ces dernières années. En effet, alors qu’en 1999 les investisseurs institutionnels ne représentaient environ que 50 % du capital de Nestlé, cette proportion est passée à presque 80 % en 2016 ; les investisseurs privés ne représentant plus que 21 %. Proposer à des investisseurs institutionnels de réveiller « la belle endormie » est susceptible de recueillir une écoute bienveillante.

Dans la foulée, d’aucuns pensent que Danone dont le capital n’est pas contrôlé et dont les performances financières sont encore moins bonnes que Nestlé pourrait faire l’objet d’un traitement comparable. Dans ces conditions, que deviendraient les bonnes résolutions de Danone en matière de responsabilité sociale ? Sur un plan plus académique, on ne peut que regretter l’insuffisance de travaux sur l’impact de ces hedge funds sur les entreprises visées et leur management.

Fusions-acquisitions et rôle de l’État dans la mondialisation

Un autre changement qui affecte significativement le monde de la finance et le management des entreprises est l’explosion des opérations de fusions-acquisitions, notamment transfrontalières. Le carburant de ce phénomène est bien entendu la mondialisation de l’économie et la course à la taille pour affronter des marchés de biens et services de plus en plus globalisés.

Malgré l’accumulation des incertitudes politiques en Europe et aux États-Unis le marché des fusions-acquisitions ne s’est jamais aussi bien porté de chaque côté de l’Atlantique. Mondialisation oblige : les sociétés chinoises s’y mettent également et démontrent un appétit d’acquisition insatiable qui inquiète de nombreux observateurs occidentaux.

Bien que les prises de contrôle d’entreprises soient généralement mal vues par le grand public et représentent la pire manifestation du capitalisme « sauvage », ces opérations financières, mais également industrielles, participent à l’amélioration de la compétitivité des entreprises évoluant dans une économie mondialisée hyper concurrentielle. Elles sont supposées également être profitables aux investisseurs ; ce qui n’est pas toujours avéré.

Sous l’effet des taux d’intérêt historiquement bas et de la concurrence des groupes chinois les prix des acquisitions s’envolent. Au-delà des stratégies de développement des grands groupes, ces opérations permettent également d’offrir aux actionnaires, notamment via les offres publiques (OPA et OPE), un mécanisme de protection contre des dirigeants peu performants. C’est la raison pour laquelle les investisseurs ne sont pas favorables aux dispositifs anti-OPA.

À noter que si les dirigeants de firmes visées cherchent à se prémunir des offres hostiles, ils n’hésitent pas, quand ils le peuvent, à se lancer dans de telles opérations qui leur permettent de grandir plus vite (par exemple Schneider Electric, Danone ou Pernod Ricard).

Face à ces grandes manœuvres financières portées par la mondialisation, il faudrait également s’interroger sur le rôle de l’État français qui se veut toujours un « acteur stratège » à travers sa multitude de participations, mais qui peine à concilier ses objectifs avec ceux du marché. Dans quelle mesure le management de ses participations participe au mieux-être des entreprises françaises et de leurs salariés ?

L’État est pourtant loin d’être démuni pour intervenir dans la gestion des entreprises et sa position d’influence est unique dans les pays occidentaux. Mais que fait-il de ce pouvoir ? À travers l’APE (Agence des participations de l’État) il participe à la nomination de 765 administrateurs de sociétés qui réalisent un chiffre d’affaires total consolidé de 147 milliards d’euros. C’est dire si son périmètre d’intervention est très large. Le montant de ses participations en 2015 s’élevait à 90 milliards d’euros. Ces participations lui ont rapporté 3,9 milliards de dividendes en 2015 contre 4,1 milliards en 2014.

Mais, l’État, en voulant poursuivre plusieurs objectifs, parfois antagonistes, semble agir plutôt comme un pompier dans l’urgence que comme un stratège à long terme (cf. le cas Alstom). Ballotté entre les pressions politiques et syndicales, le gouvernement ne sait pas toujours où il veut en venir, sauf à gagner du temps d’ici la prochaine élection. Ajoutons à cela les choix politiques qui peuvent varier dans le temps suite aux élections et qui ne favorisent pas une vision à long terme de la part de l’État. Compte tenu de la spécificité du rôle de l’État dans nos entreprises, il serait très utile d’avoir davantage de travaux sur son impact et sa capacité à faire concilier finance et management.

En guise de conclusion

Depuis la parution du dossier « Concilier finance et management » en 2009, beaucoup d’eau est passée sous les ponts de l’actualité des entreprises. Ceci étant, si c’était à refaire, et même si aujourd’hui nous ajouterions ou plutôt renforcerions certains thèmes comme nous l’avons suggéré, globalement nous ne changerions pas fondamentalement l’architecture de ce numéro spécial de la RFG qui reste selon nous toujours d’actualité.

Comme disait le regretté professeur Pierre Tabatoni (fondateur de l’université Paris Dauphine), même si les entreprises se transforment, le management est toujours l’art de gérer les tensions dans les organisations et la tension entre la finance et le management n’est pas prête de s’éteindre. Doit-on le regretter ? Ce n’est pas certain.

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La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.